Muchos creen que todo es rendimiento
El Director de Recursos Humanos me miró desde el otro lado de la mesa y dijo algo que he escuchado en distintas formas desde entonces: "Nosotros no tenemos un problema de burnout. Tenemos un problema de rendimiento". No estaba equivocado. Pero tenía la causalidad al revés.
La experiencia que me enseño otra manera
Durante ocho años trabajé en operaciones de tráfico aéreo para Lufthansa, Air France, Air Canada y Aeromexico. En 2016, mi sistema inmune dejó de cooperar. El diagnóstico fue liquen plano eruptivo, una respuesta autoinmune vinculada al estrés crónico. No me derrumbé en una pista de aterrizaje. Me derrumbé de una forma que nadie podía ver, que es exactamente cómo los profesionales de alto rendimiento colapsan.
Después de nuebe años y más de 3.500 ejecutivos, noté que el mecanismo es siempre el mismo: la organización confunde devoción con durabilidad, extrae de ella hasta que no queda nada, y después le atribuye el daño al individuo.
Cómo afrontar la realidad de manera diferente
La OIT estima que las empresas pierden un 40% de productividad por hipercompromiso no gestionado. Los empleados con burnout activo rinden un 37% menos que sus pares. Nadie los pone en el registro de riesgos. Deberían estar ahí, junto al riesgo financiero y reputacional. Aquí está lo que los equipos directivos pueden hacer diferente:
PASO 1 - Deja de medir el compromiso. Empieza a medir el costo.
La mayoría de las organizaciones miden resultados pero no lo que cuesta producirlos. La persona que nunca falla en un plazo puede ser la que está más cerca de una licencia médica prolongada. Incorpora una pregunta simple a tu revisión trimestral: no solo "¿qué entregó esta persona?" sino "¿qué señales de sobreextensión aparecieron este trimestre?" Los patrones de fatiga, la acumulación de síes que antes eran noes y el aislamiento gradual son medibles si sabes buscarlos.
PASO 2 - Convierte el descanso en una condición estructural, no en una elección personal.
Tras el desastre de Tenerife, la aviación hizo obligatorio el descanso, no porque los pilotos lo pidieran, sino porque los datos demostraron que los profesionales fatigados en roles de alta exigencia son un riesgo operacional. Tus profesionales de mayor rendimiento no van a dar un paso atrás voluntariamente mientras la cultura recompense la presencia. Construye la recuperación dentro del flujo de trabajo: bloques sin reuniones, cronogramas de proyecto realistas y permiso explícito para desconectarse. La resiliencia no se construye bajo presión permanente —se construye en la recuperación.
PASO 3 - Identifica a quienes cargan lo invisible antes de que se vayan.
Existe un perfil de profesional que nunca activa las señales de alerta temprana del sistema, porque es demasiado hábil gestionando hacia arriba, ocultando su desgaste y continuando entregando. Parece bien hasta que no lo está. En tu próxima conversación de equipo directivo, pregunta: ¿quién en esta organización está sosteniendo más sin pedir nada? Esa persona merece tu atención antes de que tome la decisión que el sistema le forzó.
PASO 4 - Trata el riesgo psicosocial como riesgo operacional. Porque lo es.
El estándar ISO 45003 ahora clasifica los riesgos de salud psicológica con el mismo peso legal que los riesgos físicos. La mayoría de las organizaciones no están preparadas. Un primer paso concreto: agrega el riesgo psicosocial a tu registro de riesgos existente con el mismo rigor que aplicas a la exposición financiera o reputacional. Nómbralo. Mídelo. Asigna responsabilidad. Lo que se rastrea, se gestiona.
Los sistemas que fallan no fallan por colapsan de talento. Fallan porque trataron los límites humanos como una variable a optimizar, en lugar de como el parámetro más crítico del diseño. Cuando alguien finalmente pide ayuda, ya lleva meses sosteniéndolo solo. El sistema que cuida a su gente no espera ese momento. Lo anticipa.
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