Un sesgo corporativo
El Director de Recursos Humanos me miró desde el otro lado de la mesa y dijo algo que he escuchado en distintas formas desde entonces: "Nosotros no tenemos un problema de burnout. Tenemos un problema de rendimiento". No estaba equivocado. Pero tenía la causalidad al revés.
Sé algo sobre sistemas operativos que no pueden fallar.
Durante ocho años trabajé en operaciones de tráfico aéreo para aerolíneas en las que probablemente has confiado tu vida: Lufthansa, Air France, Air Canada, Aeromexico. En ese mundo, no debatíamos si la fatiga humana era "un tema de personas" o "un tema operativo". Tras el desastre de Tenerife en 1977, donde 583 personas murieron en parte porque la cultura de "el capitán siempre tiene razón" impidió que el copiloto cuestionara una decisión fatal, la industria tomó una decisión: la sostenibilidad humana es un problema de diseño del sistema. Se ingenía alrededor de él, o se paga el precio.
La cultura corporativa tomó el lenguaje de la aviación, precisión, cero margen de error, rendimiento máximo y dejó esa lección en tierra.
En nueve años trabajando con ejecutivos, el patrón es siempre el mismo. Lo llamo el Techo Invisible porque no es un colapso: es una detención silenciosa. No es un tipo de personalidad ni una debilidad personal. Es el techo estructural que los profesionales de alto rendimiento, especialmente las mujeres que cargan múltiples roles, golpean cuando el sistema en el que operan fue diseñado para extraer el máximo sin contabilizar el costo biológico de esa extracción.
El estándar ISO 45003, que se convirtió en el referente global para gestionar la salud psicológica en el trabajo, ahora clasifica los riesgos psicosociales con el mismo peso legal que los riesgos físicos. Las empresas en la UE, Australia y cada vez más en América del Norte deben demostrar que gestionan estos riesgos. La mayoría no puede. No porque no les importe, sino porque nadie les dio una herramienta de diagnóstico que traduzca la realidad emocional en datos operacionales.
Para eso empecé a mapear, sistemáticamente, caso por caso, durante ocho años, el tipo de agotamiento que cada persona experimenta antes de que el sistema lo registre.
La reunión que vino después
El Director de RRHH y yo volvimos a reunirnos seis meses después. Su empresa había perdido a dos directores senior en licencia médica extendida dentro del mismo trimestre. "No fue rendimiento," me dijo. "Fue exactamente lo que usted describió."
La pregunta que hago a cada equipo directivo ahora no es "¿qué tan resilientes son tus personas?" Es más simple y más difícil: ¿qué le está costando tu sistema a ellas, y tienes alguna forma de saberlo antes de que aparezca en tu balance?
Los sistemas que fallan no colapsan por falta de talento. Lo hacen porque trataron los límites humanos como una variable a optimizar, en lugar de como el parámetro más crítico del diseño.
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