A reunião que mudou como penso sobre risco organizacional

Um viés corporativo

O Diretor de Recursos Humanos me olhou do outro lado da mesa e disse algo que ouvi de formas diferentes desde então: "Nós não temos um problema de burnout. Temos um problema de desempenho." Ele não estava errado. Mas tinha a causalidade ao contrário.

Eu sei algo sobre sistemas operacionais que não podem falhar.

Durante oito anos trabalhei em operações de tráfego aéreo para companhias aéreas nas quais você provavelmente já confiou sua vida: Lufthansa, Air France, Air Canada, Aeroméxico. Nesse mundo, não debatíamos se a fadiga humana era "um problema de pessoas" ou "um problema operacional." Após o desastre de Tenerife em 1977 — onde 583 pessoas morreram em parte porque uma cultura de autoridade inquestionável impediu o copiloto de desafiar uma decisão fatal — a indústria tomou uma decisão: a sustentabilidade humana é um problema de design de sistema. Você o engenheira, ou paga o preço.

A cultura corporativa tomou a linguagem da aviação: precisão, zero margem de erro, desempenho máximo, e deixou essa lição na pista.

Nove anos trabalhando com executivos. O padrão é sempre o mesmo. Chamo de Teto Invisível — não porque as pessoas colapsam, mas porque param silenciosamente. Não é um tipo de personalidade nem uma fraqueza pessoal. É o teto estrutural que os profissionais de alto desempenho, especialmente as mulheres que carregam múltiplos papéis — atingem quando o sistema em que operam foi projetado para extrair o máximo sem contabilizar o custo biológico dessa extração.

A norma ISO 45003, referencial global para gestão da saúde psicológica no trabalho, classifica os riscos psicossociais com o mesmo peso legal que os riscos físicos. Empresas na UE, Austrália e cada vez mais na América do Norte devem demonstrar que gerenciam esses riscos. A maioria não consegue, não porque não se importam, mas porque ninguém lhes ofereceu uma ferramenta de diagnóstico que traduza a realidade emocional em dados operacionais

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Por isso comecei a mapear, caso a caso, ao longo de oito anos o modo específico como cada perfil se esgota antes que o sistema perceba que algo está errado.

O Diretor de RH e eu nos reunimos novamente seis meses depois. Sua empresa havia perdido dois diretores seniores em licença médica prolongada no mesmo trimestre. "Não foi desempenho", ele me disse. "Foi exatamente o que você descreveu".

A pergunta que faço a cada equipe de liderança agora não é "quão resilientes são as suas pessoas?" É mais simples e mais difícil: o que o seu sistema está custando a elas, e você tem alguma forma de saber isso antes que apareça no seu balanço?

Sistemas que falham não colapsam por falta de talento. Falham porque trataram os limites humanos como uma variável a otimizar, em vez do parâmetro mais crítico do design.